Jérôme de Metz, CEO del gruppo Bénéteau, risponde alle domande di BoatIndustry sulla strategia industriale e delle risorse umane del peso massimo dell'industria nautica. Parla dei progressi della riorganizzazione del portafoglio di marchi.
Dopo la chiusura degli stabilimenti nel 2020, avete annunciato investimenti nel sito Jeanneau di Cholet. Può dirci di più sulla sua scelta delle strutture industriali?
Dobbiamo adottare un approccio cronologico. Abbiamo dovuto innanzitutto adattare la nostra capacità di produzione di grandi barche alla crisi economica seguita alla crisi sanitaria. All'epoca, il nostro unico punto di riferimento era l'ultima grande crisi del 2008. Abbiamo fatto la scelta di prepararci al peggio, cioè la stessa cosa del 2008. Delle 19 fabbriche di barche, abbiamo fatto un piano industriale per determinare quante fabbriche chiudere o mettere fuori uso, alla fine 2 o 3. Alcuni siti non avevano futuro perché alcuni non funzionavano già al 100%. A Marion, negli Stati Uniti, sarebbero stati necessari molti investimenti e il sito era già in difficoltà a causa del mercato dei monoscafi in Nord America. Per Seascape in Slovenia, che impiega solo 40 persone, i manager hanno assunto la maggioranza e siamo passati al subappalto con uno stile di gestione da start-up.
Allo stesso tempo, con l'avanzare della stagione, abbiamo visto una forte domanda per le piccole barche e un calo minore del previsto per il resto. La sfida di oggi è avere meno fabbriche e più sature. Per migliorare la produttività delle nostre fabbriche, stiamo investendo in Francia e siamo orgogliosi di dirlo. Non si è mai parlato di disinvestire in Francia. Abbiamo investito 14 milioni di euro l'anno scorso per l'ampliamento a Saint-Gilles Croix de Vie. Modernizzando il cantiere di Cholet (ndr: 5 milioni di euro di lavoro da qui a ottobre 2021 su una fabbrica con 290 dipendenti), passiamo da 1 asse a 3 assi, con più flessibilità e un passaggio da 2 barche al giorno a 2,5 barche al giorno.
E le posizioni in relazione alla logistica e al mercato servito?
C'è una rifocalizzazione in Francia, ma le barche sotto i 35 piedi sono ancora costruite in Polonia. Il bacino di lavoro lì è abbastanza saturo. Non siamo gli unici a produrre lì, anche i nostri concorrenti lo fanno, e un giorno la Polonia probabilmente non sarà sufficiente. Stiamo pensando alla nostra impronta industriale tra 3 o 4 anni. A parte Cadillac (ndr: l'ultima fabbrica di Bénéteau in America), siamo lontani dal mercato nordamericano. Restiamo competitivi con la produzione in Polonia, ma c'è una questione di logistica e di ragionevolezza ecologica. Siamo impegnati nel progetto Neoline (ndr: un progetto di nave da carico a vela sostenuto da Bénéteau), ma al di là di questo, la questione USA non è stata affrontata. C'è molto spazio per lo sviluppo in questo mercato ed è un tema d'attualità nel nostro piano quinquennale, che è stato elaborato in modo continuo secondo i 23 segmenti di mercato che abbiamo identificato.
In Asia, c'è un'evoluzione, ma nessuna rivoluzione. Non vediamo un decollo rapido, a parte le flotte di catamarani per il turismo locale e internazionale, non appena gli aerei decollano di nuovo. Ci sono anche acque interne, a seconda della consapevolezza ambientale dei cinesi. Il problema della scelta di un'ubicazione industriale è complesso. È molto diverso dall'America, perché ci sono molti paesi con barriere protezionistiche.
Dopo la vendita di CNB, come sta andando il processo per le altre marche che volevate vendere nel piano Let's Go Beyond (Monte Carlo Yachts, Glastron e Scarab)?
Ci sono discussioni. Non abbiamo fretta. Gli affari vanno bene e non abbiamo una spada nella schiena. Non ci vergogniamo di averli!
Qual è la situazione in termini di reclutamento, in termini di nuove assunzioni, programmi di work-study, ma anche la mobilità dei dipendenti degli stabilimenti chiusi?
Reclutiamo tra le 200 e le 500 persone all'anno. Ci sono circa 200 pensionamenti all'anno. Durante il periodo di Gastinel (ndr: il precedente leader del gruppo fino al 2019), sono stati creati da 200 a 300 nuovi posti di lavoro, ma la crescita non è stata sufficiente a finanziare questi investimenti. Abbiamo ricominciato a reclutare. Non c'è più il lavoro a orario ridotto. La maggior parte dei trasferimenti interni in seguito alla chiusura degli stabilimenti di Chalans e L'Herbaudière sono stati accettati. Avevamo 2.000 lavoratori temporanei non molto tempo fa e stiamo ricominciando a reclutare.
Per quanto riguarda l'alternanza, questo è uno dei grandi vanti del gruppo. Non li abbiamo mai interrotti. È un dovere civico formare i giovani e siamo sempre felici di assumere le persone che abbiamo formato. Il tasso di ritenzione è alto.
