Nel luglio 2023, Jean-Paul Roche ha ceduto il timone di Alliance Marine a Jérémy Tedguy. Il fondatore del principale rivenditore francese di attrezzature marine ripercorre l'avventura della creazione del gruppo Alliance Marine e l'evoluzione del settore.
Alliance Marine è oggi uno dei principali attori nel mercato delle attrezzature per la nautica da diporto, ma può raccontarci come è nata e come siete arrivati al punto in cui vi trovate oggi?
La mia adolescenza è stata un po' caotica e probabilmente difficile per i miei genitori. Sono entrato nel mondo del lavoro con un CAP in saldatura e ho lavorato in vari mestieri. A 26 anni sono tornato a scuola per conseguire un BTS in economia e marketing presso il CNAM, in corsi serali. Al termine degli studi, sono entrato in un gruppo di ricambi per auto come vice direttore commerciale, prima di diventare direttore per la Francia di un gruppo automobilistico italiano dal 1987 al 1993. All'epoca ero desideroso di rilevare un'azienda e uno dei progetti sulla mia lista era Vidal Auto, che produceva componenti principalmente per l'industria automobilistica, con alcuni pezzi per il settore nautico. Abbiamo rilevato l'azienda con un partner finanziario. L'ha reso possibile con una naturale gentilezza. Un anno dopo abbiamo rilevato un'altra azienda, poi altri concorrenti fino ad arrivare a 180 persone. A quel punto ho venduto Vidal Auto ad Alliance Automotive.
All'epoca c'era una questione filosofica: avevo 42 anni, ero benestante, ma non avevo l'età per andare in pensione. Ho proposto agli azionisti di creare Alliance Marine, partendo dal presupposto che il settore nautico stava seguendo le orme dell'industria automobilistica e degli elettrodomestici, con un ritardo di 10-15 anni, e si stava consolidando.
Dopo Vidal Diffusion Marine - VDM, abbiamo rilevato SEIMI e abbiamo continuato con un ritmo di circa 1 azienda ogni due anni.
Come si gestisce una crescita del genere e si integrano nuove aziende?
Nel 2000, Alliance Marine contava 8 persone, mentre oggi i dipendenti sono 800 nel 2023. Siamo passati da una micro-operazione regionale a Tolone a una presenza in 10 Paesi, con un fatturato di 75 milioni di euro, e mi piace pensare che ciò sia sempre avvenuto in un'atmosfera positiva. Il modello è sempre stato quello di partire da un'azienda e svilupparla, rispettando sempre la cultura di queste aziende. A seconda della personalità delle persone che hanno ceduto l'azienda, questo può essere stato più o meno difficile, ma abbiamo sempre mantenuto questa linea, che è virtuosa.
In un'acquisizione, ci sono sempre due aspetti: l'ego dell'acquirente è lusingato, ma l'ego di chi viene rilevato può essere ferito. È meglio non voler cambiare tutto all'inizio e rispettare i dipendenti, che potrebbero essere preoccupati dal passaggio da un piccolo proprietario-gestore a un gruppo. Ecco perché il dipendente di Alliance Marine che arriva è ben visto. Quando incontriamo un altro obiettivo di acquisizione, questi riceve informazioni dai venditori precedenti e questo facilita lo sviluppo del gruppo.
Questo era intuitivo, ma con la crescita è stato necessario formalizzarlo nella Carta etica, attraverso i 3 pilastri del rispetto, della trasparenza (che deve essere conciliata con la riservatezza) e della professionalità.
Ci sono voluti 15 anni per diventare nazionale. A un certo punto, con un nuovo azionista, abbiamo introdotto nuove competenze con persone bilingue. Un piccolo team non è più sufficiente. Ma abbiamo mantenuto le competenze e il desiderio di sviluppo, con persone che si adattano alla cultura di Alliance Marine e al desiderio di essere operativi.
Qual è stato il recupero più sorprendente?
L'acquisizione di Plastimo nel 2012 è stata molto speciale. È stata la prima volta che abbiamo rilevato un'azienda di produzione, e al bar del tribunale. All'epoca seguivo regolarmente Plastimo come concorrente sul mio cruscotto, con ammirazione, pur risentendomi del fatto che mi avesse "scippato" Accastillage Bernard qualche anno prima. Era un mese di luglio effervescente, con il pensiero di fare il grande passo.
Ma è stata un'esperienza difficile. Abbiamo dovuto ravvivare la dinamica e ricreare il desiderio. Durante le prime settimane in azienda, l'atteggiamento delle persone variava tra il piacere e la preoccupazione. Se all'inizio abbiamo assunto 59 dipendenti, un anno dopo erano già 89.
Negli ultimi 25 anni, quali sono stati, a suo avviso, gli sviluppi più significativi dell'equipaggiamento marino?
Siamo passati da una barca elettrificata a una barca elettrificata. Nel 2004-2005 eravamo in trattativa per rilevare l'importatore nazionale di Garmin, ma non se ne fece nulla. Era ancora molto piccolo rispetto a oggi.
Possiamo anche citare l'arrivo di piccoli motori elettrici, l'accelerazione dei RIB e la quota del motore rispetto alla vela.
Per i fornitori di attrezzature aftermarket, gli accordi con i produttori sono importanti. C'è stato un consolidamento dei produttori, ma anche delle vendite con i franchising in cui siamo stati coinvolti. I grandi produttori hanno bisogno di grandi attori di fronte a loro. Quando i loro reparti di progettazione diventano più qualificati, anche i produttori di attrezzature devono esserlo.
Tuttavia, le nostre attività rimangono tradizionali. Se da tempo diciamo che il catalogo cartaceo e il venditore ambulante sono finiti, non lo sono ancora per molto, anche se dobbiamo saper introdurre la modernità.
